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Organisationale Rahmenbedingungen - das SCARF-Modell


Einführung

Der Begriff "Neuroleadership" wurde von David Rock und Jeffrey Schwartz im Jahr 2006 eingeführt. Aufbauend auf bekannten Managementtheorien wurde Neuroleadership als ein neuer Führungsansatz präsentiert. Das SCARF-Modell stellt nun eine Weiterentwicklung der ursprünglichen Überlegungen von Rock dar und ist demnach als Präzisierung des Begriffs Neuroleadership zu verstehen. Der Begriff SCARF stellt ein Akronym der Begriffe „Status“, „Certainty“, „Autonomy“, „Relatedness“ und „Fairness“ dar. Das SCARF-Modell nutzt Erkenntnisse der Hirnforschung für die Mitarbeiterführung, um Führungskräfte zu befähigen, das Verhalten ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen, um sie dadurch gezielter zu beeinflussen. Nach Rock sind diese Überlegungen auf alle Orte sozialer Interaktion, wie das Berufsleben, Bildungseinrichtungen oder das Familienleben übertragbar.

 

Schematische Darstellung der Einflussfaktoren im SCARF-Modell

 

Das Gehirn wird im SCARF-Modell als „soziales Organ“ verstanden, dessen neurologische und physiologische Reaktionen von sozialer Interaktion bestimmt wird. Vor diesem Hintergrund wird es immer wichtiger, die "wahren" Treiber hinter dem Verhalten von Menschen in sozialen Kontexten zu verstehen. Einer dieser Treiber ist das Prinzip der Minimierung von Bedrohungen und Maximierung von Belohnungen.

Dieses Prinzip der Maximierung von Belohnungen und Minimierung von Bedrohungen („approach [reward] – avoid [threat] response“), welches vom Neurowissenschaftler Evian Gordon herausgearbeitet wurde, bildet die wissenschaftliche Grundlage für das SCARF Modell. Gordon bezeichnet diesen Gedanken als „fundamentales Ordnungsprinzip“ des Gehirns. Gegenstand dieses Gedankens ist die Bewertung von zukünftigem Verhalten durch ein Individuum. Dies bedeutet, dass eine Verknüpfung zwischen dem Stimulus mit positiven Emotionen oder einer Belohnung zu einer Anziehungsreaktion führt, wohingegen die Verknüpfung mit negativen Emotionen oder einer Bestrafung eine Vermeidungsreaktion herbeiführt.

Diese beiden Reaktionen eines Menschen werden als Vermeidungs- bzw. Belohnungsreaktionen bezeichnet. Sie sind als natürliche Überlebensreaktionen zu verstehen, die es ermöglichen, Situationen schnell einzuschätzen, schnell zu reagieren und das eigene Überleben zu sichern. Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang das Amygdala als Teil des limbischen Systems. Die Vermeidung von Bedrohungsreaktionen basiert auf unbewussten, automatischen und schnellen Prozessen. Diese automatischen Reaktionen beeinflussen die Wahrnehmung, die Problemlösefähigkeit, die Entscheidungsprozesse, die Fähigkeit zur Zusammenarbeit sowie die Motivation eines Menschen negativ. Die Bedeutung für die Praxis ist demnach weitreichend, da die mentale Leistungsfähigkeit des Individuums beeinträchtigt wird. Die reduzierte mentale Leistung wird nach Rock/Page auf folgende Fakten zurückgeführt:

  • Verringerung der allgemein verfügbaren ausführenden Ressourcen im präfrontalen Cortex.
  • Hemmung der Wahrnehmung von eher hintergründigen Signalen, die jedoch wichtig für die Qualität der Problemlösung sind.
  • Steigerung der Aktivität der Amygdala und Verallgemeinerung von Sachverhalten, wodurch nicht immer kausale Zusammenhänge gesehen werden können.

Weiterhin basiert das SCARF-Modell auf dem Befund, dass soziale Bedürfnisse die Aktivierung der gleichen Hirnregionen hervorrufen wie die Aktivierung überlebensnotwendiger Bedürfnisse wie nach Nahrung oder Wasser. Dieser Annahme folgend wird soziale Zurückweisung genauso schmerzhaft erlebt wie physischer Schmerz, da dieselben Hirnareale aktiviert sind. Die Folge ist die bereits beschriebene Verminderung der Mitarbeiterleistung. Die Führungskraft sollte in diesem Zusammenhang darauf bedacht sein, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren. Durch das Aktivieren des Belohnungssystems aufgrund positiv wahrgenommener Reize lassen sich Motivation und Leistung der Mitarbeiter nachhaltig steigern. Hingegen führen durch die Führungskraft hervorgerufene Bedrohungsreaktionen zu Stressreaktionen, die den Mitarbeiter daran hindern, bestmögliche Leistung abzurufen. Dabei ist zu beachten, dass Bedrohungsreaktionen grundsätzlich schneller hervorgerufen werden als Belohnungsreaktionen.

David Rock geht davon aus, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch gehirngerechte Führung nicht nur zu besseren Leistungen motivieren können, sondern auch Veränderungsprozesse effektiver durchzusetzen sind. Die Annahme, dass Mitarbeiter, die in ihren Verhaltensweisen scheinbar festgefahren sind, resistent gegenüber Veränderungen sind, konnte durch die Erkenntnisse der Neurowissenschaften entkräftet werden. Unabhängig vom Alter des Mitarbeiters ist es möglich, neuronale Verbindungen neu zu formen, fest eingefahrene Verhaltensweisen zu durchbrechen und neue Abläufe zu implementieren. Demnach soll das SCARF-Modell von David Rock zur gehirngerechten Mitarbeiterführung als Instrument zur nachhaltigen Mitarbeitermotivation und zur Umsetzung von Veränderungsprozessen dienen.

 

 

Quelle: nach Rock (2008)